Liderazgo de servicio: cuando las personas del equipo están por encima del lucimiento personal del líder

Sean gestores de lo público o de lo privado, los líderes que ponen primero a las personas –los líderes servidores– mitigan la depresión, reducen la resistencia al cambio y elevan la capacidad adaptativa en las organizaciones. Y, además, se puede enseñar a ser un líder de este tipo.

Los diferentes estilos de liderazgo –como el autocrático, el transaccional, el transformacional o el carismático– tienen impactos distintos en el clima laboral y social, y en el desempeño y bienestar de los trabajadores y ciudadanos. Entre estos estilos, el de líder servidor (servant leader) ocupa un lugar singular: por encima de su lucimiento personal, está orientado hacia el otro, prioriza su crecimiento y la administración responsable de los recursos que están bajo su gestión.

A diferencia del liderazgo transformacional, que se centra en mover al grupo hacia metas organizativas, el liderazgo servidor reorienta la ambición del líder hacia el desarrollo y empoderamiento del seguidor y la comunidad. Esa diferencia, que puede parecer sutil, marca la diferencia en los resultados: menor resistencia al cambio, mayor capital social y bienestar.

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¿El líder servidor nace o se hace?

La polémica viene de antiguo, pero los datos actuales ofrecen una respuesta concluyente. La evidencia acumulada indica que, si bien hay rasgos de personalidad que predisponen al liderazgo, particularmente el de servicio se aprende, se institucionaliza y se refuerza. Datos procedentes de investigaciones realizadas en España en sectores como la hostelería, la sanidad o las finanzas apuntan a una idea simple: el liderazgo servidor no es una cualidad innata sino un conjunto de comportamientos aprendidos que generan resultados medibles.

Por ejemplo, en contextos laborales tensos, el liderazgo servidor se combina con un mayor compromiso de los trabajadores y reduce síntomas depresivos en la plantilla al activar redes de apoyo y mejorar el capital social. También se ha observado que, cuando el liderazgo servidor potencia la inteligencia emocional de los equipos, disminuye la resistencia al cambio.

Además, a escala de empresa, la capacidad de adaptación mejora cuando los directivos, a través de este estilo de liderazgo, fomentan vínculos de confianza dentro y fuera de la organización, con efectos especialmente pronunciados en las empresas familiares.

En este mismo ámbito, sabemos que, en posiciones directivas, emerge un patrón de liderazgo sostenible en el que, en promedio, las mujeres destacan por encima de los hombres.

En definitiva, los datos confirman que se ejerce un liderazgo servidor al diseñar y promover entornos que refuercen el servicio a las personas y a todos los grupos de interés.

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La ética como “sistema operativo”, no como postureo

El liderazgo servidor no va de gestos amables sino de arquitectura institucional, de diseñar reglas, rutinas y métricas de largo plazo. Empieza desde el primer momento, con cómo se selecciona y promociona al personal. Se añaden rutinas de aprendizaje que plantean: “¿A quién servimos y cómo? ¿El líder se sirve a sí mismo o sirve a los empleados, a los clientes, a los ciudadanos…?”.

Sigue con qué medimos. Más allá de los indicadores financieros, como las pérdidas y ganancias, hay que incorporar indicadores de calidad en las relaciones, apoyo percibido, equidad y aprendizaje. Y cerramos con transparencia operativa: debe haber trazabilidad en las decisiones, y la gestión de conflictos de interés, y, por defecto, una verificación documental de méritos, no por excepción.

Todo eso es ética aplicada: más servicio, más integridad y más gestión responsable de los recursos.

Cortesía de El Economista



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