La rotación laboral en América Latina “es alta”, el porcentaje promedio es de 24.4%, mientras que la cifra de la OCDE es del 15%, dice el Foro Económico Mundial. No obstante, Netflix ha demostrado que reinventar la cultura laboral puede hacer la diferencia, tanto que, la plataforma en streaming tiene un índice de rotación global de menos del 4 por ciento.
Romina Petriella, responsable de Recursos Humanos en Netflix LATAM, reveló cómo es que, con cerca de 14,000 empleados dentro de la plataforma han alcanzado una tasa de rotación voluntaria “por debajo del 4% a nivel global. En Latinoamérica estamos bastante por debajo del 3%”.
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En sus palabras, la razón que justifica este índice es que han entendido que la cultura organizacional es una parte fundamental para conectar y lograr resultados; no obstante, requiere cambios, por ello la revisan cada 2 o 3 años con la meta de mejorarla y alcanzar el objetivo del negocio.
En la conferencia Entretenimiento, cultura y el efecto Netflix, en un evento organizado por Arioac, la experta en Capital Humano destacó que el índice de rotación es también un resultado del nivel de compromiso, satisfacción y engagement de la empresa, ya que “es del 92% y en Latinoamérica es del 96%”.
“La cultura Netflix no es responsabilidad de una sola persona ni del departamento de Recursos Humanos. Todos los líderes y todos los empleados somos responsables de la cultura dentro de la compañía”, puntualizó, con relación a cómo es que han alcanzado la satisfacción de su plantilla.
Cultura laboral al estilo Netflix, un ejemplo de satisfacción
En casi tres décadas, Netflix se ha expandido, ha abarcado 190 países y aumentado su número de empleados, pero aún ante la diversidad cultural, Romina Petriella aseguró que una de las principales preguntas clave que se hacen permanentemente para enfrentar los retos es: “¿Es posible mantener esa esencia de la compañía creciendo a gran escala?”.
La ideología clave en la cultura laboral de Netflix es “ser excelente”, incentivar la autogestión y contar con talento que se adecúe a los valores de la marca, enunció la experta durante su conferencia magistral en el México Talent RH: Congreso Nacional de Capital Humano & Networking de Arioac.
La experta explicó que el talento ideal para Netflix se ha conformado por personas inusualmente responsables, quienes “puedan operar en un entorno de libertad y de franqueza”, que están “motivadas a hacer y a ejecutar sin necesidad de que alguien tenga que decirle de manera permanente qué es lo que tienen que hacer”.
Detalló que este tipo de colaboradores “son personas que asumen la responsabilidad de las cosas, que hacen y que tienen una velocidad de aprendizaje muy alta”, lo cual permite a la empresa mantener “reglas al mínimo”.
“Este contexto es lo que les da a nuestros empleados la libertad de tomar decisiones acerca de su trabajo, es lo que nos permite obtener mejores resultados y a la vez, es lo que nos refuerza que la libertad requiere responsabilidad. La responsabilidad viene siempre primero”, acotó.
Fomentar la autonomía en los trabajadores
¿Qué hace que los trabajadores se sientan satisfechos? Aunque diversos estudios resaltan que el salario y buen clima laboral son factores determinantes, la libertad y autonomía son puntos que también tienen relevancia, por ello es que en Netflix fomentan la toma de decisiones en todos los niveles de la organización.
“Las personas responsables brillan cuando tienen libertad e ideas, como que el camino más rápido para ser exitosos es ser brutalmente honestos uno con otro”, indicó Romina Petriella en el México Talent RH de Arioac.
Asimismo, refirió que otra clave es distinguirse como un equipo profesional y no una familia; “las familias son acerca de incondicionalidad y también pueden ser bastante disfuncionales. En Netflix tenemos muy claro que somos un equipo profesional. Los equipos profesionales se enfocan en ganar, en tener a los mejores jugadores para la posición que se necesita”.
En esa línea, especificó que cuando un elemento no se apega a la cultura y forma de trabajar de la organización, es necesario reemplazarle e invertir en talento que converja con su operación, pero antes de tomar cualquier decisión, responden 3 preguntas:
- ¿Cuánto podría esa persona ganar en una posición similar en el mercado?
- ¿Cuánto estaríamos dispuestos a pagar si esa persona decidiera dejar la compañía?
- ¿Cuál es el costo que tendría reemplazarla?
“Si entendemos que un empleado de alto desempeño es varias veces más exitoso y efectivo que un empleado promedio, entendemos que para nosotros vale la pena hacer esa inversión”, y entonces aplican estrategias de retención.
¿Cuál es su secreto de retención?
La experta en gestión contó que el ejercicio de retención funge como una herramienta y mindset, con lo que buscan asegurar al “mejor talento, que tenemos las personas correctas, con las habilidades que necesitamos en el puesto correcto”.
Por ello, no evalúan al personal de forma tradicional, “tampoco tenemos un proceso formal de fijación de objetivos o de valor”, en su lugar aplican un ejercicio de retención, el cual consiste en que todos los líderes se hagan 2 preguntas acerca de sus empleados:
“Si esa persona dijera o quisiera dejar la compañía, ‘¿estoy dispuesto a pelear por ella y luchar para retenerla?’ Sabiendo todo lo que sé de esa persona hoy, ‘¿la volvería a contratar?’”. Petriella apuntó que si la respuesta es no, entonces se busca a una persona por la que las respuestas sean ‘sí’”.
‘Adicionalmente, contó que eso fomenta la interacción y comunicación entre líderes y empleados para realizar una “evaluación integral, holística, es decir, no basada en ningún único momento específico”, sino solo en el desempeño.
“Nuestro rol es garantizar que atraemos, retenemos y mantenemos motivado al talento durante el tiempo que trabaja con nosotros”, desde su proceso de reclutamiento y contratación.
Finalmente, Romina Petriella concluyó que, aunque su cultura les ha funcionado, no es para todos. “Tenemos que estar perfectamente cómodos con la idea del cambio y tener la humildad suficiente para reconocer que algo que estamos haciendo hoy no necesariamente sea lo mejor para el futuro y para la compañía que tenemos mañana”.
Cortesía de El Economista
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