De acuerdo con una encuesta realizada por Gartner en el 2025, solo el 13% de los lideres de Recursos Humanos consideran que el desarrollo de sucesores es efectivo en sus organizaciones.
Cada vez identificamos mayor necesidad de contar con herramientas que realmente nos ayuden a identificar y potenciar el talento de los colaboradores, buscando mantener la continuidad del negocio y sobre todo adaptarnos a los nuevos desafíos del mercado, sin embargo, seguimos viendo como esta materia continúa enfrentando un alto grado de subjetividad y baja tasa de éxito.
El desafío en la medición de potencial radica básicamente en que los criterios que pueden predecir el desempeño futuro dependen de la percepción de quienes evalúan al talento, por lo que muchas veces encontramos grandes controversias para la definición del potencial futuro de una persona.
En este sentido, hay tendencias interesantes que nos acercan a métodos más efectivos, los cuales están basados en tres aspectos fundamentales:
» 1. El desempeño de una persona no solo depende de ella misma
Una de las limitaciones actuales de las metodologías de mapeo de potencial, está en que miden la “capacidad instalada” de la persona, pero dejan fuera el entorno en el que la persona está aplicando esta capacidad, esto implica que mucho del desempeño actual esta impactado por diversos factores que se vuelven clave para la obtención de resultados. Por ejemplo, la colaboración del equipo en el que la persona se desempeña y el tipo de liderazgo que lo guía, entre otras muchas variables.
Por esto, el análisis de potencial debe considerar al colaborador y sus circunstancias, es decir la identificación de la capacidad de crecer o tomar nuevos desafíos para un colaborador necesita mapear también el tipo de equipo con el que logra sus resultados y la forma en que las competencias de las otras personas apoyan su desempeño, con el fin de anticipar en que contextos el colaborador puede alcanzar mejores resultados.
En ocasiones, cuando promovemos a un colaborador exitoso en una posición, nos encontramos con que en la siguiente los resultados no son tan alentadores como se esperaba. Al profundizar en las causas, podemos identificar que la red de apoyo de esta persona tenía una influencia clave en la forma cómo lograba navegar y enfrentarse a sus desafíos y por lo tanto, en la nueva posición, sin esa red, las capacidades individuales no son suficientes.
Esto no significa que no se deba promover a la persona, lo que genera es la necesidad de asegurar que cuenta con las herramientas o apoyos para asegurar que podrá salir adelante en la nueva posición.
» 2. El potencial es más fácil de identificar cuando lo asociamos a la capacidad de responder de forma efectiva a nuevos desafíos
El segundo elemento que influye en la efectividad del mapeo de talento tiene que ver con la definición misma del potencial. Algunas metodologías internas de las empresas lo expresaban como la capacidad de crecer uno o más niveles organizacionales, el problema es que esto se vuelve completamente subjetivo y además es relativo a cada función o tamaño de unidad de negocio, con lo que no permite aplicar un criterio estándar que de claridad a los ejecutivos y a quienes los evalúan.
En este sentido muchas empresas han migrado a la medición de agilidades (concepto de Learning Agility de Korn Ferry desarrollado principalmente por Robert Eichinger y Michael Lombardo), lo que ha hecho posible detallar mejor los comportamientos que se esperan identificar en la persona y que pueden ser los marcadores de la capacidad de adaptación y respuesta efectiva en nuevos entornos.
Aunque sigue teniendo elementos subjetivos, este método es de gran ayuda, pues se puede lograr una traducción más específica de los desafíos del negocio y medir la capacidad del colaborador de asumirlos. Incluso este enfoque permite determinar un mejor plan de desarrollo, pues pasamos de competencias genéricas a retos específicos que permiten definir comportamientos, apoyos y herramientas con los que se puede habilitar al ejecutivo para lograr su mejor resultado.
» 3. Las líneas de carrera están mandadas a recoger, ahora hablamos de mapas de experiencias
La tendencia del desarrollo de potencial está evolucionando hacia la medición de la capacidad de la persona (con su entorno) para enfrentar los retos de la nueva asignación o posición de forma efectiva. Priorizar en las experiencias que le dan herramientas al colaborador para tomar decisiones en crisis, atender problemas más complejos, identificar riesgos de forma temprana, hacen que se reduzca la probabilidad de fallar en la nueva posición.
En otras palabras, enfocamos el desarrollo del colaborador en las situaciones más difíciles que va a encontrar en la nueva posición y para esto buscamos todas aquellas experiencias reales que le van a ayudar a comprender y actuar efectivamente. Este sistema de desarrollo considera incluso la preparación emocional para enfrentar estos problemas, que es muchas veces una de las variables que descarrilan el desempeño.
Con este enfoque, la construcción de las rutas de carrera cambia dramáticamente, pasando de las “escaleras” de crecimiento vertical a un diseño más ágil y flexible, donde se suman las experiencias clave en mapas que se parecen más a los niveles de un videojuego, que en la medida en que se van viviendo van preparando a la persona para el siguiente desafío.
La ventaja de estos nuevos enfoques de identificación y desarrollo de potencial, está en que se alinean mejor con las necesidades cambiantes del negocio, pues permite flexibilizar el crecimiento de las personas, preparándolas para desafíos que van a ser nuevos y diferentes, pues están asociados a la forma en la que la tecnología y las preferencias de los consumidores transforman los mercados y las empresas.
Cortesía de El Economista
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