“Debemos enfocarnos en entender que una solución unitalla no es funcional porque cada empleado es distinto”, afirma Julie Gebauer, directora global de Carrera, Capital Humano y Beneficios de WTW. En ese sentido, la ejecutiva considera que en el diseño de nuevos modelos de trabajo, un error frecuente es “buscar traer de vuelta a los empleados a las oficinas de manera obligatoria, diciéndoles ‘el mandato es venir de tal o tal día’”.
De acuerdo con una encuesta de la firma, el 65% de las personas en Latinoamérica desearía pasar más tiempo fuera de la oficina, en trabajo remoto. El dato está alineado con un efecto de la pandemia en el mercado laboral: las personas se dieron cuenta que pueden ser productivas realizando sus tareas a distancia.
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Si bien la presencialidad tiene fortalezas, como la interacción entre compañeros, la resolución de conflictos o el fomento de la innovación, también es cierto que el retorno a la oficina tiene que ver más con los incentivos para regresar, se trata de una “planificación intencional”, puntualiza Julie Gebauer.
“Crear experiencias donde puedan desarrollar nuevas habilidades, aprender, conocer a altos ejecutivos, ese tipo de detalles. Crear atractivos en la oficina y hacer que el entorno laboral sea atractivo es importante para que la gente vuelva a la presencialidad. También se necesita una gestión intencionada. Por lo tanto, los empleados que inician su carrera y que llegan a una oficina donde solo hay otros empleados que inician su carrera y no hay altos directivos no obtienen una experiencia interesante”, dice la directiva de WTW en entrevista con El Economista.
En ese tenor, subraya la especialista, el reto que tienen las organizaciones frente a las nuevas formas de trabajo es lograr un equilibrio entre la flexibilidad total y algunas actividades que requieren de presencialidad en oficinas.
Esto no significa que los nuevos modelos de trabajo no estén libres de riesgos. En casos extremos, menciona, se han dado situaciones como el pluriempleo o el cumplimiento de tareas remotas a través de una tercera persona, también una mayor facilidad de romper con los vínculos laborales a través de un correo electrónico.
Sin embargo, Gebauer reconoce que estos casos no significan que todas las personas deban retornar a la oficina, es un recordatorio de que en los nuevos esquemas de trabajo hay que mantener culturas corporativas sólidas. “Creo que pocos lo han entendido”.
“El formato híbrido ha avanzado, representa un avance en nuestra forma de trabajar, y necesitamos superar algunos de estos riesgos y gestionarlos eficazmente, y seguir habilitando lo híbrido, debemos seguir trabajando para complementarlo y mejorarlo, pero ahora mismo es una forma”.
El compromiso laboral aún es bajo
En 2008, Julie Gebauer publicó en coautoría con Don Lowman, el libro Closing the Engagement Gap: How Great Companies Unlock Employee Potential for Superior Results, desde esa fecha, la brecha de compromiso de la que hablan en la obra, sigue presente en el mundo del trabajo.
A decir de la especialista, este bajo nivel de engagement se debe a factores estructurales que aún están presentes en las compañías. Por un lado, la falta de herramientas para cumplir con los objetivos. “No importa cuánto quieran esforzarse para ayudar a su empleador, no pueden porque no tienen los recursos”.
El otro factor, es la falta de energía, principalmente por los niveles de estrés que experimentan las personas y un bajo apoyo al bienestar en el entorno laboral.
“Hemos mejorado nuestra forma de medir el compromiso y afirmamos que debe ser ese nivel fundamental de comprensión, de conexión con la empresa, con la mente, el corazón y las manos, pero también tiene que ver con estar capacitados, tener las herramientas, la energía y el apoyo para el bienestar”, señala la ejecutiva.
Además, agrega, es necesario promover una mayor conexión entre las personas y la organización, y en eso los líderes tienen un rol clave. “Lograr que el empleado conozca y conecte con la visión de la corporación, hacia dónde queremos llegar, para que sienta el compromiso de dar ese paso extra, porque esto crea la visión de la empresa, es responsabilidad del liderazgo”.
Y sobre uno de los componentes del compromiso, aún hay rezagos. “A las personas les gustaría que su empleador les ofreciera programas que les ayuden a encontrar esa sensación de bienestar”.
De acuerdo con WTW, el 67% de las personas percibe una falta de bienestar físico, 54% dice que le falta bienestar emocional, un 46% lo experimenta desde la perspectiva financiera y un 38% en la esfera social.
Sin embargo, Julie Gebauer enfatiza que si bien el bienestar de las personas se relaciona con los programas que se diseñan desde Recursos Humanos, también es una responsabilidad individual, sólo así se crea el círculo virtuoso para el compromiso laboral.
Cortesía de El Economista
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