El concierto ya terminó. El video circuló en todas las redes. Y la conversación pública fue implacable. Pero lo que queda para la empresa no es el juicio del mundo, sino una pregunta interna: ¿tenemos el coraje de vivir nuestros valores incluso cuando es incómodo?
Porque, al final, más que una historia viral en redes, este fue un espejo. Uno que refleja lo que cada organización decide hacer —o no hacer— cuando la humanidad, el liderazgo y la ética se encuentran de frente. O, en algunos casos, cuando brillan por su ausencia.
El ejemplo viral reciente: una fancam en un concierto de Coldplay capturó al CEO de Astronomer, Andy Byron, y a su directora de Recursos Humanos, Kristin Cabot, abrazados. La escena se hizo viral. Él agachó la cabeza. Ella giró la mirada. Días después, ambos “renunciaron”.
No hubo escándalo legal ni denuncia formal. Pero el daño a la credibilidad ya estaba hecho. Porque, más allá del morbo, lo que ese video exhibió fue algo más profundo: el abismo entre los valores declarados por la empresa y la práctica cotidiana de su liderazgo.
Lo más preocupante es que, antes de este evento mediático, no pasó nada internamente. Ningún colaborador activó los canales de denuncia. Nadie dijo nada. ¿Por qué? Porque el silencio sigue siendo el idioma más hablado en muchas culturas corporativas. Porque aún hoy, con toda la inversión en cultura y ética, persiste la convicción de que “si lo hace alguien de arriba, mejor no hablo ni me meto en problemas.”
Ese no es un caso aislado, pero en esta historia la trama es diferente: hace unos días, Nestlé despidió de forma abrupta a su recién promovido como director ejecutivo global, Laurent Freixe, por una relación oculta con una subordinada. El hecho se conoció porque varios empleados presentaron quejas formales a través de su sistema interno “Speak Up”. La situación de potencial favoritismo, acoso o conflicto de intereses se investigó a fondo y se aplicó el código de conducta sin importar el rango, la antigüedad ni el potencial. Simplemente, se actuó como se debía.
Pero eso no ocurre en todas partes. Según el 2024 Ethical Culture Report de Ethisphere, solo el 50% de los empleados que presencian una mala conducta la reportan, a pesar de que el 93% dijo que lo haría. Además, menciona que los colaboradores que no confían en la alta dirección son un 44% menos propensos a reportar un comportamiento poco ético.
En México, un estudio reciente de Scielo encontró que el 51.1% de las organizaciones encuestadas no tiene un código de ética. Y, de acuerdo con el reporte Global Leadership Forecast de DDI, la confianza de los empleados en sus gerentes inmediatos se desplomó del 46% en 2022 al 29% en 2024. Esta caída de 17 puntos revela un creciente escepticismo hacia los líderes.
Frente a un mundo BANI —frágil, ansioso, no lineal e incomprensible— ya no basta con tener códigos de ética o buzones de quejas. La ética, hoy más que nunca, se prueba en los límites. Y esos límites son los momentos incómodos donde nadie sabe si debe hablar.
Harvard Business Review lo ha señalado con claridad: cuando hay seguridad psicológica, la innovación y la productividad aumentan hasta en un 27 por ciento. Deloitte afirma que los líderes éticos y coherentes son el factor principal para construir culturas organizacionales confiables. Y la firma LRN cuantifica este valor: las empresas con culturas éticas fuertes superan en un 40% a sus pares en satisfacción, lealtad, innovación y crecimiento sostenible.
La raíz del problema no está en la ausencia de reglas, sino en la cultura. Está en la confianza —o la falta de ella— para saber que la organización tiene el carácter para actuar, aunque el dilema involucre a su gente más poderosa.
Sin embargo, demasiadas organizaciones siguen operando bajo una ética condicional. Es importante, pero no si afecta al CEO. Es valiosa, pero no si complica la política interna. Es parte de nuestra misión, pero no si pone en riesgo la reputación.
La contradicción está en que el verdadero riesgo reputacional no es el escándalo, sino cómo se reacciona ante él. Las empresas no son juzgadas solo por lo que ocurre dentro, sino por cómo responden cuando lo que ocurre no debería haber pasado.
Desde Recursos Humanos y la alta dirección, existe la responsabilidad no solo de diseñar códigos éticos robustos, sino de vivirlos con una coherencia radical. Esto implica formar a los líderes no solo en políticas de cumplimiento, sino en discernimiento moral. Significa activar canales de denuncia que funcionen realmente, incluso cuando los implicados son “intocables”. Y, sobre todo, implica tener el valor de hablar cuando es más fácil callar.
Aquí te dejo cinco preguntas para blindar tu empresa ante dilemas éticos reales:
1. ¿Están nuestros líderes preparados para modelar el comportamiento ético?
No basta con que conozcan el código; deben ser vistos como su encarnación. ¿Reciben formación en discernimiento moral y gestión de poder? ¿Cómo reaccionan ante la ambigüedad?
2. ¿Cree nuestra gente que puede hablar con libertad si algo no está bien?
Es vital medir la percepción de seguridad psicológica. ¿Cuántas personas usan los canales de denuncia? ¿Confían en que habrá consecuencias justas? La cultura del silencio es la primera señal de vulnerabilidad ética.
3. ¿Nuestros protocolos contemplan escenarios reales, como las relaciones personales entre líderes y subordinados?
Evita la ambigüedad. ¿Qué dice tu código sobre las relaciones jerárquicas? ¿Se aplica igual para todos o hay excepciones tácitas para altos ejecutivos?
4. ¿Auditamos periódicamente si los valores que proclamamos se viven en la práctica?
Haz revisiones éticas y culturales más allá del cumplimiento. ¿Qué comportamientos se toleran en silencio? ¿El comité de ética está empoderado o es solo simbólico?
5. ¿Estamos midiendo y mejorando la cultura ética de la organización?
La ética no se deja al azar. ¿Tienes indicadores de tus atributos culturales? ¿Con qué frecuencia haces pulse surveys, focus groups o auditorías de la ética percibida? ¿Los resultados tienen un impacto real o se archivan? ¿Son éstos indicadores parte de las conversaciones del Consejo de la empresa?
En el fondo, la ética organizacional no se mide por lo que se predica en las juntas, sino por lo que se permite en los pasillos. Y cuando esos pasillos están llenos de secretos conocidos pero jamás nombrados, la cultura se convierte en complicidad.
La escena del concierto de Coldplay no fue solo una anécdota viral. Fue una metáfora. Un momento de exposición pública que iluminó una verdad incómoda: que incluso en organizaciones con manuales, propósitos y valores, seguimos sin tener las conversaciones difíciles que importan. Y mientras eso no cambie, el video del concierto será solo el primero. Porque cuando se trata de ética, lo verdaderamente privado… siempre acaba siendo público.
Cortesía de El Economista
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