Pedir el super desde casa es ya una realidad. Para que esto fuera posible las empresas tuvieron que vivir una transformación digital, que no solo revolucionó la forma de comprar, sino el modelo de negocio, la gestión de talento y el liderazgo.
En el caso de Walmart México, la transformación digital estuvo a cargo de Guilherme Loureiro, quien era el CEO de la compañía; sin embargo, para lograrlo también tuvo que vivir una reinvención propia.
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En entrevista, al presentar su libro “Reinventando al líder”, Guilherme Loureiro relató que ya había visto la transformación digital de la compañía en Estados Unidos y China, y cuando llegó el momento de iniciar el proceso en México se acercó a Carlos Marín, coach ejecutivo, quien le dijo que a pesar de la experiencia, no era la persona indicada para liderar la nueva etapa.
Pensaba que por haber estudiado lo que había pasado en otros países, por haber entendido lo que era necesario hacer, estaba preparado para liderar esta transformación del negocio. Pero el hecho de que fuiste exitoso hasta hoy no necesariamente califica automáticamente para ser exitoso en la era digital. Cambiar la empresa necesita de un líder que tuviera todas las habilidades”.
La reinvención
Guilherme Loureiro no estaba preparado para liderar esta transformación; sin embargo, no todo estaba perdido, pero era necesario valorar las habilidades que carecía y reaprender.
Carlos me convenció de que tenía que cambiar. El deseo de ser exitoso en esta transformación fue más grande que mi ego”.
El ahora CEO regional de Walmart puntualizó en que el primer cambio que hizo fue escuchar a la gente, debido a que, al trabajar con equipos multifuncionales, con independencia y autonomía, era necesario conocer sus inquietudes. “No puedes decirle a la gente, tienen que trabajar de forma más ágil e independiente si como líder no los escuchas”.
Recordó a que antes, cuando las cosas seguían un camino que no le agradaba se molestaba, pero en este nuevo mundo acelerado, donde hay que tomar acciones rápidas, y donde se lanza un producto y en el camino se va a corrigiendo, tienes que ser más paciente, mantenerte calmado, escuchar y aceptar que ésta es la nueva forma de trabajar.
Guilherme-Loureiro-CEO regional de Walmart
El mayor reto
Al preguntarle cuál fue el mayor reto que ha enfrentado como CEO, la respuesta fue darse cuenta de que en lugar de impulsar a la gente la estaba asustando.
“¡Wow! Fueron muchos, en el libro cuento uno. Yo creía que me estaba yendo muy bien, porque habíamos tenido un año de buenos resultados, pero recibí una mala retroalimentación. Mi jefe me dijo que estaba asustando a la gente, porque estaba hablando de una transformación muy grande sin filtrar mejor mi discurso”.
El reto fue cómo crear una historia de la transformación que motivara a la gente en lugar de asustarla, porque muchas veces “se asume que todos te van a entender, y no siempre es así”.
Claridad y rumbo
Esto lo llevó a pasar del confort y la certidumbre a la claridad. “Hoy lo que se busca de un líder es la claridad, claridad de para dónde vamos. Cuando logré explicar hacia donde estábamos yendo se facilitó la vida. Cuando tú no sabes hacia dónde quieres ir, cualquier autobús te sirve, por eso hay que entender hacía donde se quiere ir”.
La gente necesita tener más libertad, pero con claridad de cómo se va a hacer, siguiendo los valores. Los equipos deben tener más libertad en su forma de trabajo.
“Después de casi 40 años de profesión tuve que entrenarme en cómo contar la historia de forma mucho más corta, porque hablaba demasiado y la gente no ponía atención”.
Precisó que tuvo que ser más claro en lo que significaba la transformación digital de Walmart y que en el centro de todo están los clientes, la experiencia de compra y el uso de datos para conocer a los consumidores.
Negocio omnicanal
Guilherme Loureiro detalló que la transformación digital también abrió camino a nuevos productos. En México, los clientes no tenían acceso a Internet, lo cual limitaba el acceso a un catálogo digital más amplio, por lo que se postó por un kiosco digital en tienda física, donde atendía un vendedor y los consumidores podían pagar en efectivo y que el producto llegara a su casa.
Este contexto llevó a la empresa a apostar por brindar servicio de Internet y crear el Operador Móvil Virtual Bait. “El servicio de telefonía permite que la gente compre en línea, está todo conectado con el core de nuestro negocio”.
La empresa sabe que los consumidores han cambiado y compran tanto en línea como en tienda. “Vamos a seguir operando tiendas físicas, que son la base de nuestra ventaja competitiva, y ser un negocio omnicanal. Somos una sola empresa y no tiene que haber una separación entre tienda física y online, que el cliente decida cuándo y dónde quiere comprar, y nosotros estar listos para darle servicio”.
Cortesía de El Economista
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