GINEBRA – En la actualidad, las instituciones multilaterales están sometidas a una presión intensa, especialmente en el ámbito del desarrollo mundial, donde las empresas emergentes y los gigantes tecnológicos se mueven con rapidez para idear soluciones digitales, y los donantes exigen cada vez más agilidad como condición para seguir prestándoles apoyo. Las organizaciones cuya legitimidad se basa en gran medida en su poder de convocatoria deben adaptarse para seguir siendo relevantes y creíbles. Esto significa pasar de métodos lentos y consensuados a marcos más dinámicos que fomenten la experimentación rápida.
Por ejemplo, organismos multilaterales como mi organización, el Grupo de Observación de la Tierra (GEO, por su sigla en inglés), se han dedicado durante mucho tiempo a garantizar un ecosistema de datos abierto y fiable. Pero como las empresas privadas nos superan cada vez más, debemos desarrollar la capacidad de innovar rápidamente, aunque de forma transparente e inclusiva.
Organizaciones multilaterales como GEO, agencias de las Naciones Unidas y bancos de desarrollo han tenido dificultades para mantenerse al día porque no fueron creadas para ser ágiles. La gobernanza por parte de muchos Estados miembro genera mayor burocracia y aversión al riesgo, así como una financiación estrictamente asignada. Pocas iniciativas multilaterales contienen cláusulas de extinción para retirar proyectos ineficaces, mientras que las estructuras e incentivos heredados dificultan la interrupción de programas antiguos y la liberación de recursos para nuevas ideas. Todo esto ralentiza enormemente la innovación.
Pero estas instituciones pueden fomentar la experimentación y la asunción controlada de riesgos adoptando un modelo de aceleración con el que puedan poner a prueba rápidamente las soluciones propuestas. Como ha destacado Alex Osterwalder, cofundador y CEO de Strategyzer, tratar las iniciativas como una cartera de apuestas, en la que cabe esperar algunos fracasos, sienta las bases para avances significativos. Un ejemplo corporativo es el acelerador de Bosch, que invirtió unos 30 millones de dólares en 214 proyectos, tratando a cada uno de ellos como una inversión con potencial transformador. Esta asunción de riesgos calculada, que contrasta marcadamente con los modelos de financiación multilateral conservadores, finalmente dio lugar al éxito de 19 empresas.
Resulta alentador que algunas organizaciones multilaterales hayan empezado a adoptar este modelo. El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) ha creado una red muy importante de innovación para el desarrollo, con 91 laboratorios de aceleración que experimentan y se adaptan para mejorar los resultados de 115 países. El Programa Mundial de Alimentos de las Naciones Unidas ha mejorado su impacto con su Acelerador de Innovación, que ha movilizado casi 300 millones de dólares desde 2015 para desplegar herramientas impulsadas por IA y estrategias de resiliencia climática. Y la iniciativa Atlas de los Ecosistemas Mundiales de GEO pasó en solo nueve meses de ser un concepto a un prototipo, demostrando que la innovación rápida es factible con el apoyo adecuado.
El reto ahora es emprender reformas sistémicas que conviertan la innovación en una competencia básica de las instituciones multilaterales. Para empezar, eso significa crear aceleradores, laboratorios de innovación o equipos de emprendimiento al interior de estas organizaciones, y dotarlos de un mandato claro para buscar y desarrollar nuevas ideas, así como de autonomía para operar fuera de los canales burocráticos normales. Por ejemplo, los Laboratorios de Aceleración del PNUD son espacios seguros para la experimentación, liberados en gran medida de la supervisión política, pero manteniendo la transparencia y una gobernanza clara.
Las instituciones multilaterales también deberían establecer mecanismos para realizar revisiones periódicas de los programas. Además de los hitos definidos, toda iniciativa debería ser eliminada gradualmente o cancelada si no arroja resultados al cabo de cierto tiempo —una práctica habitual en la industria tecnológica que impide que los proyectos obsoletos agoten los recursos indefinidamente—. Adoptar este enfoque de cartera garantizaría la existencia de una cartera de programas sólida: las ideas de alto riesgo se incorporan a la cartera y luego se amplían (si tienen éxito) o se descartan (si no rinden según lo esperado). Como ha demostrado el ultimátum de financiación del Reino Unido a los organismos con bajo rendimiento, a veces es necesario finalizar o revisar un programa deficiente para avanzar.
Igual de importante es destinar fondos a experimentos de alto riesgo y alta rentabilidad. Este “fondo de riesgo” dentro de una institución multilateral puede utilizarse para cofinanciar proyectos piloto o ensayos tecnológicos sin desviar recursos de los programas medulares. Además de introducir capital de riesgo, estas organizaciones deberían adoptar la contabilidad de la innovación, que utiliza métricas centradas en el aprendizaje y el impacto temprano, como el número de prototipos probados o los cambios realizados. Inspirados en la metodología Lean Startup, estos puntos de referencia responsabilizan a los equipos del aprendizaje validado y permiten tomar decisiones basadas en datos sobre qué proyectos piloto escalar o cerrar. En lugar de evitar el fracaso a toda costa, las instituciones multilaterales deben aprender a fracasar de forma productiva.
Del mismo modo, la innovación se verá afectada si el personal teme que los directivos castiguen cada paso en falso. Los directivos deben promover activamente una cultura de tolerancia al riesgo. Eso significa reconocer a los equipos que ponen a prueba ideas audaces (aunque los resultados sean dispares), instituir recompensas a la creatividad y la resolución de problemas, y capacitar a los equipos para asumir riesgos de forma inteligente. Organizaciones como el Banco Mundial y el PNUD han empezado a cultivar este tipo de entorno patrocinando desafíos de innovación y reconociendo a los “intraemprendedores” internos.
Por último, las jerarquías tradicionales y los ciclos prolongados de planificación son incompatibles con el proceso de innovación. Las instituciones multilaterales deberían adoptar estructuras organizativas más ágiles, como equipos interdisciplinarios que puedan responder rápidamente a los problemas emergentes, o técnicas de gestión de proyectos que permitan una planificación adaptativa, incluidos sprints cortos, diseño iterativo y ciclos de retroalimentación de los usuarios. En cuanto a los procedimientos, esto podría significar optimizar el proceso de aprobación de proyectos piloto, o conceder a los equipos más discreción para probar innovaciones sin exigir la aprobación de cada pequeño cambio. Por ejemplo, el PNUD ha pasado de un enfoque puramente verticalista a un modelo más interconectado y receptivo, lo suficientemente flexible como para dar cabida a sus Laboratorios de Aceleración.
Para seguir afrontando los desafíos globales, las organizaciones multilaterales deben innovar, o corren el riesgo de quedar obsoletas ante actores más ágiles. Dada su legitimidad, su neutralidad y la confianza que han forjado con los gobiernos y las comunidades, estas instituciones tienen más probabilidades de que sus soluciones tecnológicas sean adoptadas, ampliadas y sostenidas. Pero primero deben adaptarse a la era de la innovación rápida.
La autora
Yana Gevorgyan es directora de la Secretaría del Grupo de Observación de la Tierra.
Copyright: Project Syndicate, 1995 – 2025
Cortesía de El Economista
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