Hace algunas décadas, la decisión de abrir una segunda tienda era casi tan importante como haber abierto la primera. Para muchos dueños, ese paso significaba apostar todo una vez más: duplicar inventarios, contratar más personal, y confiar en que la nueva ubicación repetiría el éxito del local original. Era una decisión con el corazón y con la intuición.
Hoy, ese mismo paso se ha transformado en una ciencia. Las grandes cadenas de retail han desarrollado capacidades que hace años eran impensables: procesos de selección y capacitación que pueden incorporar cientos de empleados al año; equipos de expansión que analizan datos geográficos, socioeconómicos y de tráfico; estructuras legales que permiten abrir múltiples tiendas simultáneamente; y sistemas logísticos capaces de surtir miles de puntos de venta con precisión quirúrgica.
El crecimiento se volvió parte del ADN del retail. Pero la gran pregunta que muchos se siguen haciendo es: ¿crecer de manera orgánica o inorgánica?
El crecimiento orgánico es aquel que se financia, opera y controla directamente. En este modelo, la empresa selecciona cada sitio, capacita a cada colaborador y mantiene el control total sobre la operación. Tiene ventajas evidentes: se conserva la calidad, la cultura y la coherencia de la marca. Cada nueva tienda se integra a la organización bajo los mismos estándares y valores.
Sin embargo, también es un camino lento. Crecer orgánicamente requiere tiempo, capital y una ejecución impecable. Cada apertura demanda recursos humanos, financieros y de gestión. El ritmo de crecimiento suele estar limitado por la capacidad de la empresa de replicar su modelo sin descuidar la operación existente. Por eso, aunque el crecimiento orgánico es más seguro, también puede ser menos escalable.
En el otro extremo está el crecimiento inorgánico, que ocurre a través de adquisiciones o fusiones. Esta ruta permite sumar decenas o cientos de tiendas en cuestión de semanas. Es, sin duda, una forma de expansión acelerada. Además, ofrece beneficios como acceder a nuevos territorios, marcas, clientes o capacidades que la empresa no tenía.
Pero no todo es velocidad. La adquisición también implica riesgos. Al comprar una red existente, se heredan tanto los buenos como los malos sitios. Las ubicaciones pueden no ser las óptimas, los contratos de arrendamiento pueden ser complejos, y los sistemas operativos, obsoletos. Y más allá de la operación, está el desafío cultural: integrar equipos, estructuras y estilos de trabajo diferentes puede tomar meses o incluso años.
Los que hemos vivido procesos de integración sabemos que no basta con unir logotipos o sistemas; hay que unir personas, visiones y culturas. Y eso, muchas veces, es lo más difícil.
Entre ambos extremos han surgido modelos híbridos, como las joint ventures o las franquicias, que buscan balancear inversión y velocidad. En el modelo de franquicia, la empresa mantiene el control de la marca y de los estándares operativos, mientras delega la inversión y la gestión local a terceros. Es un esquema atractivo porque reduce el capital necesario para expandirse. Sin embargo, también implica ceder cierto control operativo, y los márgenes suelen ser menores que en las tiendas propias.
El joint venture, por su parte, combina el conocimiento local y el capital de un socio con la experiencia y estructura de una empresa más grande. Es una fórmula que puede acelerar la expansión sin comprometer la rentabilidad, aunque requiere una alianza sólida y una visión compartida a largo plazo.
En realidad, no existe un modelo perfecto. Cada compañía debe entender primero qué quiere lograr y en cuánto tiempo. Crecer por crecer no siempre es ganar. Una empresa que busca rentabilidad sostenida quizá prefiera un crecimiento orgánico más disciplinado. Una que necesita ganar presencia nacional rápido podría optar por una adquisición o un esquema de franquicias.
La clave está en tener claridad estratégica. No es lo mismo abrir una tienda, que querer abrir cien o mil. Los recursos, la estructura y el enfoque que requiere cada etapa del crecimiento son completamente distintos.
Las cadenas más exitosas de México lo han entendido bien. Oxxo encontró un modelo de expansión propio, basado en eficiencia operativa y una red logística impecable que le permite abrir más de mil tiendas al año. 3B, con su formato de bajo costo y ejecución sencilla, ha crecido agresivamente al enfocarse en la conveniencia y la economía popular. Walmart, en cambio, ha sabido combinar ambos mundos: crecimiento orgánico sostenido con adquisiciones estratégicas que fortalecen su presencia en diferentes formatos y regiones.
Cada una ha construido su propio vehículo de crecimiento, alineado a su propósito, a su estructura y a su capacidad de ejecución. Y ese es, quizá, el verdadero secreto: no copiar modelos, sino diseñar el propio.
En el retail —como en la vida— crecer no es solo sumar más metros cuadrados o más tiendas. Es hacerlo de manera inteligente, sostenible y alineada a lo que la empresa realmente busca ser.
La pregunta que queda sobre la mesa: ¿Crees que una empresa pequeña o mediana puede aprender de las grandes corporaciones? ¿Crees que otras industrias, como la de restaurantes, bancos o clínicas, puedan aprender de los modelos de crecimiento del retail?
Esto fue Más Allá del Éxito. ¡Nos leemos pronto!
Cortesía de El Economista
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